Dans cet article et le suivant qui viendra prochainement, nous vous proposons de faire un rapide survol des grandes évolutions de la discipline pricing (c’est -à-dire l’art et la science de fixer et gérer les prix) dans les 40 dernières années et de souligner quelques enseignements pour les entreprises B2B.
La détermination du prix : du coût vers la valeur
Discipline encore jeune, le pricing a fait du chemin depuis l’approche « cost plus », qui nous semble maintenant si lointaine, bien qu’elle soit encore en vigueur dans de nombreuses entreprises.
Jusqu’à la fin du siècle dernier (les années 90), il était possible de distinguer trois niveaux de sophistication croissante :

  • L’approche par les coûts (cost plus pricing)
  • La prise en compte des prix des concurrents (competitive pricing)
  •  L’approche par la valeur (value-based pricing)

Comme le montre le schéma 1, le pricing évolue en prenant en compte un nombre croissant de facteurs dans la fixation des prix, permettant une démarche de plus en plus flexible et segmentée.
L’approche « cost plus » attribue des niveaux de marge à chaque catégorie de produit dans une logique de couverture des coûts afin de dégager un surplus. Pratique à priori sécurisante sur le plan managérial, son principal défaut est de faire l’impasse sur l’environnement de l’entreprise. Elle ignore des opportunités de vente (prix trop élevé) et ne permet pas exploiter pleinement le potentiel de rémunération par le marché (prix trop bas).
C’est donc un instrument très imparfait pour qui veux piloter la rentabilité de l’entreprise.

C’est un associé d’un des grands acteurs mondiaux du conseil qui le dit : “les projets de pricing échouent sur des questions d’organisation et de conduite de changement, pas sur la technologie ».

Nous sommes bien d’accord, et c’est pour cela que nous mettons ces questions au cœur et au commencement d’une démarche articulée autour de quatre points pivots :

  • la culture pricing
  • la qualité d’exécution
  • La mobilisation de l’organisation
  • La pertinence de la technologie

La culture pricing: comprendre et accepter l’existence de marges de manœuvre sur les prix

La représentation la plus juste des prix de marché dans un contexte B2B serait un nuage de points, parfois assez étendu, correspondant aux variations de prix en fonction de divers critères comme la taille du client, le volume commandé, les niveaux de service, etc. Ces variations sont loin d’être négligeables, elles peuvent aller du simple au triple, voire au quintuple pour certaines entreprises.

Pourtant, les entreprises industrielles pensent souvent n’avoir que peu de flexibilité dans la fixation des prix. Agissant sur des marchés perçus comme largement commoditisés, leur priorité est le volume des ventes, obtenu grâce à leur capacité à être « au prix du marché ».

Cette idée qu’il n’y a que très peu de marge de manœuvre pour agir sur le prix est largement répandue auprès de la force de vente. Les prix demandés par les clients seraient « à prendre ou à laisser ». Toute position plus dure sur les prix se traduirait immédiatement par des pertes de volume ou de clientèle.

Le renversement de modes de pensée et d’idées reçues profondément ancrées dans la tête des vendeurs et de leurs manageurs, parfois jusqu’en haut de la hiérarchie, est un des tous premiers facteurs de succès ou d’échec des projets pricing,

La culture pricing doit être cultivée dès le début de tout projet pricing, avec un traitement spécifique dans la durée (production de preuves et de contrexemples, appui sur les commerciaux « leaders », actions de communication, coaching et appui sur le terrain …) sous peine de devenir « la question de conduite de changement » invoquée pour l’absence de résultat.

La qualité d’exécution: équiper les commerciaux pour exploiter ces marges de manœuvre.

La croyance en des prix largement déterminés par des facteurs extérieurs à l’entreprise et hors de son contrôle conduit souvent à confier les « clés du camion » aux vendeurs, seuls à même de définir le meilleur prix de vente pour chaque client.

Travailler sur la qualité d’exécution consiste à fournir les briques opérationnelles qui améliorent et simplifient significativement la vie quotidienne des commerciaux.

Une analyse approfondie des situations concrètes auxquelles ceux-ci sont confrontés permettra de prioriser parmi les nombreuses pistes permettant d’« équiper » la force de vente :

  • Informations à valeur ajoutée pour éclairer les propositions et décisions de prix
  • Règles claires sur l’ajustement des recommandations (discounting) ou fourchettes de prix déterminées selon le contexte du client ou de la transaction,
  • Analyses des prix réels pratiqués au gré des cascades de remises.
  • Outils opérationnels de calcul du prix de prestations de services, de suivi et exploitation des cotations, d’alertes sur les prix à ajuster sur les business existants…
  • Support et coaching pour enrichir le contenu et la qualité des conversations entre les commerciaux et ses interlocuteurs chez le client.

La mobilisation de l’organisation: créer et amplifier les marges de manœuvres sur le prix

En B2B, on associe généralement « prix » avec « fonction commerciale », comme si elle était seule en charge et seule responsable. Au mieux, on évoque également la fonction marketing, dans un rôle souvent plus effacé que dans l’univers B2C.

Hors le management du prix est une fonction éminemment transversale parce que les leviers de construction de la valeur pour le client reposent sur d’autres fonctions de l’entreprise (achats, R&D, production, logistique et supply chain, finance, ..). Mais également parce que ces mêmes autres fonctions sont porteuses d’enjeux sur les prix pratiqués et les volumes associés (capacités et stocks, rentabilité des actifs, des projets, part de marché sur des gammes ou segments clés..).

Il est bien souvent utile de définir une responsabilité globale sur le pricing, et de la confier à un manager aussi proche que possible de la direction générale. Cette position sert à :

  • Porter les activités support aux commerciaux et d’analyse / contrôle des prix,
  • Animer une gouvernance transversale avec une vision globale des enjeux liés aux orientations ou décisions d’ajustement des prix,
  • Construire dans le temps les capabilités pricing,
  • Promouvoir une culture de la valeur pour le client et du pricing dans toute l’entreprise.

La capacité à relever ce challenge organisationnel (au sens où il suppose de bousculer les zones de responsabilité habituelles) est un facteur de succès d’une démarche pricing, et un marqueur fort de l’engagement du dirigeant, clé de voute du projet.

 

La pertinence de la technologie: faire « un pas à la fois » ?

La technologie, c’est à dire les progiciels et autres outils informatiques, joue un rôle souvent central dans le pricing, de par sa capacité à structurer et automatiser des tâches commerciales et les possibilités d’analyse des données qu’elle permet.

On peut classer les fonctionnalités en trois grandes catégories :

  • Celles qui sous-tendent l’activité commerciale (gestion de liste de prix, configuration d’offre, cotation et remise de prix..), intégrées dans ou autour du CRM
  • Celles qui servent à déterminer les prix et à contrôler leur intégrité, de manière plus précise que le seul instinct du commercial.
  • Celles qui servent à définir et cascader la stratégie commerciale (prix / volumes) puis à mesurer les résultats (prix / marge / volume par couple produit X marché …)

Le B2B est un vaste monde dans lequel les entreprises sont très diverses, selon leur secteur d’activité, leur métier, leur taille, leurs enjeux, la maturité de leur organisation, l’importance de la force de vente, la sophistication et robustesse de leurs systèmes d’information, la masse d’informations disponibles sur les transactions commerciales (nombre de clients, nombre de produits..).

Toutes ne sont pas concernées par le « big data » en matière commerciale (souvent trois ans de facturation détaillée tiennent dans un fichier Excel).

En conséquence, il existe une variété de réponses possibles sur la technologie nécessaire.

Elles iront de simples ajustements ou développements autour d’outils existants (introduction de règles de discounting, information contextuelle sur des prix récemment pratiqués) à l’acquisition de modules CPQ (Configure, Price, Quote) auprès d’éditeurs spécialisés.

De même, la partie analytique pourra reposer sur un cube adossé au CRM et à l’ERP ou nécessiter un logiciel sophistiqué de « pricing analytics” ou “price optimization »  des mêmes éditeurs.

L’expérience dicte deux règles à observer sur la technologie :

  • Partir du contexte commercial de l’entreprise. Par exemple, le fonctionnement de logiciels de « price analytics » est basé sur l’exploitation statistique d’un volume très important de données (calcul d’élasticité des prix, pricing prédictif..). Cette approche très séduisante n’est cependant pas pertinente quand le nombre de transactions de clients par référence produit est relativement faible.
  • Eat the elephant one bit at a time, selon l’expression anglaise. Eviter l’engorgement du projet par la complexité de la technologie.

Conclusion

Parce que les prix en B2B sont généralement déterminés lors de conversations commerciales entre les vendeurs et les clients, souvent loin des locaux de l’entreprise, il semble aventureux de partir de la technologie et de penser que le reste est une question d’adaptation des hommes et de l’organisation.

Se concentrer sur la capacité d’exécution par la force commerciale d’une « pricing guidance » renforcée (Marketing, cellule pricing) pour construire progressivement les briques qui vont faciliter, structurer et transformer cette exécution est une option plus pragmatique.

 Philippe Plunian, Partner at Powering
philippe.plunian@powering.com
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Philippe Plunian specializes in the formulation and execution of customer-focused business strategies, sales & marketing transformation, sales efficiency and enhancement of pricing capabilities / execution

At Powering, we help our clients grow their topline. We produce concrete results and work on the levers that generate maximum impact

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