Pourquoi le “Cost plus“ a t-il la vie si dure ?

Dans cet article et le suivant qui viendra prochainement, nous vous proposons de faire un rapide survol des grandes évolutions de la discipline pricing (c’est -à-dire l’art et la science de fixer et gérer les prix) dans les 40 dernières années et de souligner quelques enseignements pour les entreprises B2B.
La détermination du prix : du coût vers la valeur
Discipline encore jeune, le pricing a fait du chemin depuis l’approche « cost plus », qui nous semble maintenant si lointaine, bien qu’elle soit encore en vigueur dans de nombreuses entreprises.
Jusqu’à la fin du siècle dernier (les années 90), il était possible de distinguer trois niveaux de sophistication croissante :

  • L’approche par les coûts (cost plus pricing)
  • La prise en compte des prix des concurrents (competitive pricing)
  •  L’approche par la valeur (value-based pricing)

Comme le montre le schéma 1, le pricing évolue en prenant en compte un nombre croissant de facteurs dans la fixation des prix, permettant une démarche de plus en plus flexible et segmentée.
L’approche « cost plus » attribue des niveaux de marge à chaque catégorie de produit dans une logique de couverture des coûts afin de dégager un surplus. Pratique à priori sécurisante sur le plan managérial, son principal défaut est de faire l’impasse sur l’environnement de l’entreprise. Elle ignore des opportunités de vente (prix trop élevé) et ne permet pas exploiter pleinement le potentiel de rémunération par le marché (prix trop bas).
C’est donc un instrument très imparfait pour qui veux piloter la rentabilité de l’entreprise.

Shéma n°1

Le “competitive pricing » consiste à définir les prix en fonction de ceux des concurrents, afin de se rapprocher d’un « prix de marché ».

Cette méthode, plus réaliste, souffre cependant de plusieurs faiblesses :

  • Rien ne dit que les concurrents sont plus experts dans l’art de fixer les prix,
  • L’information, en B2B, est généralement parcellaire et souvent trompeuse, conduisant l’entreprise à se percevoir comme pratiquant les prix les plus élevés sur le marché
  • La notion même de « prix de marché » est discutable et limitante, car elle tend à gommer les disparités de situation et à masquer la flexibilité des clients sur les prix.

En un mot, le competitive pricing est plus efficace pour piloter le chiffre d’affaires de l’entreprise que pour accroître sa rentabilité.
Une approche plus consistante, le « value-based pricing » s’est imposée dans les années 80 et 90, qui fait entrer le client dans le champ du pricing en considérant la valeur que l’entreprise lui apporte par ses produits et services. Le prix est défini comme une fraction de la valeur créée pour le client, plus exactement de la valeur perçue par ce dernier.
Avec la notion de valeur viennent celles de différenciation (apporter une valeur distincte de celle des concurrents) et de segmentation (apporter des réponses différenciées aux catégories clients qui ont des attentes différentes en terme de valeur).

D’ailleurs, dans l’énoncé de leur stratégie, beaucoup d’entreprises mettent « le client au centre » et s’appuient sur une logique de différenciation.
Pourtant, l’approche pricing utilisée en interne dans ces mêmes entreprises est bien souvent un mélange de cost plus et de competitive pricing plus ou moins formalisé.

Comment cela peut-il s’expliquer ?

Sans vouloir être exhaustif, nous pensons que deux facteurs méritent une attention particulière :
La notion de valeur ne se laisse pas si facilement capturer
Les entreprises s’attachent à comprendre les besoins et les attentes des clients mais consacrent peu d’attention à la valeur, c’est-à-dire à la mesure économique des bénéfices que le client tire de l’usage des produits et services de l’entreprise.
Dans les entreprises B2B particulièrement, le temps et les ressources, les compétences et les méthodes manquent souvent.
La conséquence en est que l’on sait développer des offres qui répondent aux attentes de différents segments de clientèle, tout en manquant d’une idée précise du potentiel de prix (pricing power) de ces offres.

Nous avons rencontré le cas d’une entreprise qui avait engagé un investissement important sur une innovation de process qualifiée de révolutionnaire, permettant d’obtenir des produits aux propriétés supérieures. Au moment de lancer la nouvelle gamme, le choix a été fait de la vendre au même prix que les produits antérieurs. L’entreprise n’ayant pas travaillé à quantifier la valeur supplémentaire apportée au client, à quelque stade du développement produit que ce soit, le marketing n’a pas su justifier un prix autre que celui « du marché ».

“Le challenge transformationnel est fort pour l’équipe dirigeante”

Même les directions générales les plus conscientes de l’impact potentiel du prix sur la rentabilité de l’entreprise sont peu enclines à lui consacrer autant d’attention, de ressources, de compétences qu’à la maîtrise d’autres variables, notamment les coûts (pourtant moins impactantes sur la rentabilité de l’entreprise).

Le pricing est perçu comme un levier purement tactique, correctement maîtrisé par les commerciaux (c’est bien pour cela qu’on les paient, non ?).

Or, maîtriser le pricing, dans une approche de « value based pricing » est un challenge transformationnel qui relève de l’équipe dirigeante.

Car il a une dimension transversale (R&D, marketing, production ou exploitation, finance, RH, marketing et vente, ..) et couvre des sujets tels que les instances de management, les processus internes dès la conception de l’offre, les compétences, les ressources et les pratiques ou méthodes, les systèmes d’information et les outils opérationnels de mise en marché.

En résumé :

  • Les entreprises ont significativement progressé dans leur capacité à développer des offres adaptées aux besoins des clients. Beaucoup moins dans celle d’identifier et de mesurer le « pricing power » de ces offres.
  • En conséquence, elles restent souvent fidèles à des approches pricing dépassées et inadaptées à l’accroissement de la rentabilité. C’est le rôle des dirigeants de lancer et appuyer l’initiative pricing. Il n’y a aucune chance que la situation s’améliore d’elle même. Faut-il rappeler ici qu’accroître les prix de 1% est de 5 à 10 fois plus contributif qu’une hausse de même envergure du volume ou une baisse équivalente des coûts ( fixes ou variables) ?
  • Dans notre prochain article, nous continuerons l’exploration des approches pricing en nous demandant s’il y a une vie après le “Value Based Pricing”.

 Philippe Plunian, Partner at Powering
philippe.plunian@powering.com
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Philippe Plunian specializes in the formulation and execution of customer-focused business strategies, sales & marketing transformation, sales efficiency and enhancement of pricing capabilities / execution

At Powering, we help our clients grow their topline. We produce concrete results and work on the levers that generate maximum impact

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