La Gestion des Comptes Clés – en anglais Key Account Management (KAM) – reste un domaine ignoré ou négligé par beaucoup de dirigeants, alors que certains de leurs pairs le mettent au contraire au cœur de la stratégie et de l’identité de leur entreprise. Cet article s’adresse aux dirigeants qui désirent mieux comprendre le potentiel d’une initiative KAM.

 Le KAM, qu’est-ce que c’est?

Le concept de Key Account Management est apparu à la fin des années 70 au sein d’entreprises industrielles désireuses de tisser des liens plus étroits et plus durables avec leurs plus grands clients. Il s’est progressivement étendu à d’autres secteurs d’activité tout en évoluant avec l’environnement économique mondial et la structure des différents marchés.

Aujourd’hui des entreprises aussi diverses que Schneider Electric, Siemens, SKF, DHL, Marriot Hotels, Gallup, Roche placent la gestion des comptes clés au cœur de leur stratégie. Longtemps en retard dans ce domaine, et poussé par les changements radicaux de son environnement économique et réglementaire, le secteur de la Pharmacie et du Médical s’y est mis avec énergie.

Pour les entreprises les plus sérieuses dans leur approche KAM, le terme « Key » ou « Clé » signifie que chaque compte clé a un poids stratégique particulier qui n’est pas uniquement, ou même pas du tout, fonction de sa taille. Une distinction forte est faite entre grand compte et compte stratégique.

Pratiquer la véritable Gestion des Comptes Clés, c’est donc sélectionner quelques clients stratégiques pour développer une relation privilégiée avec eux, le plus souvent basée sur une proposition de valeur spécifique et qui, comparée à une relation client-fournisseur classique, apporte des bénéfices additionnels aux deux parties.

Ne pas confondre gestion de compte et gestion
de compte clé

La gestion de compte et la gestion des comptes clés sont deux choses différentes et complémentaires.

La gestion de compte, c’est la méthode et les processus pour gérer chaque client. Elle est intimement liée à la nature de l’activité et aux spécificités des échanges entre le fournisseur ou prestataire et ses clients. Elle est commune à tous les clients même si elle varie souvent avec la taille du client et avec le portefeuille d’affaires de ce client. L’ensemble des équipes au contact des clients (commerciaux, support avant et après-vente, services, autres) doivent connaître leur rôle dans la gestion de compte et en maîtriser la mise en œuvre.

Ne pas confondre gestion des clients,
gestion des grands comptes, et gestion
des comptes clés!

La gestion de comptes clés, c’est l’ensemble des méthodes et processus spécifiques pour gérer les relations avec les comptes stratégiques. En règle générale, elle ne remplace pas les processus de gestion de compte mais y ajoute quelques processus spécifiques. Les pratiques et processus d’une approche KAM les plus courants incluent la sélection et la désélection des comptes clés, la formation et l’animation des équipes multifonctionnelles en charge de ces comptes, la fixation d’objectifs à court et long terme sur plusieurs dimensions (relation, influence, affaires, et parfois R&D), l’allocation de ressources, et les pratiques spécifiques d’échange avec le client – comme par exemple une revue conjointe trimestrielle. De plus en plus souvent, les approches KAM avancées incluent la collaboration sur le développement des offres ou sur les modèles de mise en marché. Certaines entreprises, comme par exemple Maersk Line, Marriott Hotels ou Hilti, en font même une condition pour considérer un client comme stratégique.

 Les effets bénéfiques attendus d’une approche KAM

Quels sont les buts des entreprises qui pratiquent l’approche KAM ?

Une étude de la SAMA (Strategic Account Management Association) publiée en 2012 donne comme les 3 motivations principales d’une approche KAM

  1. L’accélération de la croissance sur le long terme
  2. Une meilleure réponse aux besoins des clients par des solutions plutôt que des produits
  3. Le renforcement de la différentiation et de la position compétitive.

En termes d’impact sur la croissance, une étude de l’université de Saint Gall conduite sur un échantillon de 560 entreprises européennes et publiée en 2008, conclut à un différentiel de croissance moyen entre entreprises pratiquant le KAM et les autres de 28% (mesuré sur quelques années, délai nécessaire à la maturation d’un programme KAM). Ce chiffre seul devrait inciter chaque dirigeant à s’intéresser au sujet.

Au-delà du juge de paix ultime que représente une croissance plus forte, les effets bénéfiques potentiels d’une approche KAM sont multiples et on observe toujours plusieurs d’entre eux au sein des entreprises qui ont mis en œuvre le KAM avec succès. Parmi les plus fréquents, on peut citer :

  • Une analyse plus fine de la base des clients et de la valeur qu’ils apportent
  • Une capacité accrue à articuler et communiquer la valeur créée
  • Plus de collaboration entre les fonctions
  • Des processus et des systèmes plus performants
  • Une accélération du développement et de la mise en marché de nouvelles offres
  • De nouvelles opportunités de carrières
  • Une attractivité accrue de l’entreprise pour des talents

 Un exemple de l’impact positif du KAM

On a déjà cité plus haut dans cet article quelques entreprises globales qui ont mis le KAM au cœur de leur stratégie. MAERSK Line, le géant danois de la logistique est confronté, comme tous ses compétiteurs au fait que les services de transport maritime sont de plus en plus traités comme une commodité par les acheteurs. MAERSK considère comme clients stratégiques les clients qui attendent une valeur ajoutée plus forte et sont prêt à réellement collaborer avec leur fournisseur pour la définir et la mettre en œuvre. Cette approche permet de maintenir la rentabilité et le positionnement concurrentiel

Le KAM est un outil pertinent pour des entreprises de toute taille et les facteurs déterminants du succès sont en fait indépendants de la taille de l’entreprise. Vers le milieu des années 2000, Text 100, agence globale de Marketing Digital et Relations Publiques -employant 650personnes dans plus de 20 pays sur 3 continents et spécialisée dans les entreprises de technologie, avait été sélectionnée par IBM comme l’une de ses deux agences de référence au niveau mondial. L’autre agence de référence, une alliance entre deux grosses agences était 8 fois plus grosse. Conscient du potentiel énorme avec son client IBM mais également avec l’ensemble de ses clients multi-pays qui représentaient 70% du chiffre d’affaire, Text 100 a mis en place simultanément 4 initiatives se complétant et s’amplifiant mutuellement.

  • Une approche KAM/GAM (GAM = Global Account Management) dont les éléments essentiels étaient une segmentation client à 3 niveau (global, régional, national), la création de la fonction de « Client Advocate » global ou régional, une intensification des pratiques de réseautage avec des organisations complexes et très politiques ainsi que des pratiques de Business Development pour vendre les offres les plus innovantes de l’agence.
  • Une initiative portant sur la collaboration avec emphase sur les compétences interculturelles et sur l’animation d’équipes virtuelles.
  • Une initiative sur la profitabilité pour mieux gérer les ressources, vendre la valeur et augmenter les marges.
  • Une initiative sur la qualité de service et l’orientation client s’appuyant sur des études de satisfactions fines (bien plus fines qu’un NPS) assorties de plans d’actions réellement suivis et mesurés.

L’ensemble de ces initiatives se trouvait sous la responsabilité du Directeur du Service Client. Point important à signaler, aucune personne de l’entreprise, pas même le Directeur du Service Client, n’était dédiée à 100% de son temps à ces initiatives qui, en fait, étaient conçues pour s’intégrer dans le quotidien de l’agence.

Grâce à son approche KAM, Text 100 a augmenté son activité de 65% en 3 ans sur son plus grand client, alors que son concurrent le voyait chuter de 50%

En l’espace de 3 ans, Text 100 a fait passer la satisfaction client mesurée de 77% à 93%, a fait croître sont revenu de 15% par an en moyenne, a amélioré sa marge opérationnelle de 5% ainsi que la satisfaction mesurée des employés et la qualité de la collaboration. Sur son client phare IBM, la branche EMEA de Text 100, opérant pourtant dans un contexte de réduction drastique des budgets alloués aux agences par la fonction Communication, a fait croître son revenu de 65% alors que son concurrent enregistrait une perte de 50%. La fonction de « Client Advocate » est devenue la fonction la plus prestigieuse de l’agence car être nommé dans cette fonction représentait une reconnaissance forte de variété des compétences et d’expertise.

 Le coût de la passivité et de l’attentisme

Beaucoup de dirigeants, même s’ils ont conscience du potentiel d’un programme KAM, choisissent de ne rien faire. L’attentisme est souvent justifié soit par des blocages culturels soit par une perception de contraintes de temps ou de ressources. D’autres dirigeants connaissent mal le sujet ou en ont une perception fausse, parfois négative. Dans tous les cas, ne rien faire peut être lourd de conséquences en particulier face à des compétiteurs qui pratiquent le KAM.

Un acteur européen majeur des services informatiques était solidement établi en France, Grande-Bretagne, Allemagne, Scandinavie et en Europe de l’Est. La liste des clients était impressionnante. Malheureusement, chaque pays opérait de façon totalement indépendante, avec des offres locales et le potentiel, pourtant énorme, des très grands clients internationaux n’était pas exploité. Certains membres du Comité de Direction, une minorité, étaient conscients du problème. Malheureusement, ils étaient également conscients que la culture et la politique interne étaient un obstacle majeur à l’établissement de toute approche unifiée, même limitée à quelques clients. Cette situation s’est prolongée plusieurs années et, finalement, l’entreprise a été achetée par l’un de ses concurrents.

Ne rien faire alors que les paramètres du business de l’entreprise justifieraient le lancement d’un programme KAM affaiblit l’entreprise face à ses concurrents

Un acteur de l’ingénierie, spécialiste des projets mettant en œuvre des technologies très avancées, a bâti son succès en créant des équipes locales opérant en mode « commando » et en toute autonomie vis à vis du siège. Ce modèle a permis l’établissement et la croissance de nombreuses filiales nationales. De par la nature même de l’activité, la liste de client comprend des acteurs majeurs, toujours globaux, utilisateurs intensifs de technologies industrielles avancées. Pour continuer à croître, et pour conserver son avantage concurrentiel, cette entreprise devrait approcher quelques grands clients de manière unifiée. Le Président en a conscience mais le changement culturel à mener représente un tel challenge que, jusqu’à aujourd’hui, rien n’a été fait.

 Conclusion

La gestion des comptes clés (KAM) est très souvent – mais pas toujours – un instrument essentiel pour accélérer la mise en œuvre d’une stratégie et la croissance. C’est également un moyen de faire mûrir l’organisation et les praticiens chevronnés du KAM mettent tous en avant son potentiel de transformation d’une entreprise.

C’est la responsabilité de l’équipe dirigeante d’évaluer l’opportunité et, éventuellement, de prendre la décision de lancer une initiative KAM adaptée aux spécificités de l’entreprise. Ceux qui s’attèlent à cette tâche avec succès marquent de leur empreinte le développement de leur organisation

Olivier Rivière, Partner at Powering 
olivier.riviere@powering.com

+ 33 6 37 04 98 40
www.powering.com

Olivier Rivière, Partner chez Powering, Membre du Board de l’AKAM (Association for Key Account Management), membre de SAMA (Strategic Account Management Association) est un expert international du KAM, de l’Excellence Commerciale et des synergies entre Marketing et Commercial dans des environnements de vente complexe. Créateur de la méthodologie KAM Reloaded™, dans ses interventions il met l’accent sur l’harmonie entre les systèmes et processus et le développement des compétences et de la dynamique collaborative.

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