BUSINESS

Evidence n°1 : loin d’une réponse servile à un client puissant, la gestion des grands comptes a tout à voir avec la farouche volonté de faire croître fortement un business rentable avec un client stratégique.

Challenge n°1 : bousculer les habitudes et certitudes ancrées, pour apporter de nouvelles sources de valeur et activer les leviers de croissance : approche globale de grands projets, mise en œuvre d’accords globaux, interpénétration des chaînes de valeur, actions de co-développement ou co-innovation, informations à forte valeur ajoutée, etc..

CLIENT

Evidence n°2 : on est rassuré de voir apparaître le mot client parmi les 8 mots clés d’une liste consacrée à la gestion des grands comptes.

Challenge n°2 : la principale difficulté est de sélectionner un nombre limité de clients, selon une typologie claire de critères. Certaines entreprises savent gérer plusieurs centaines de clients dans le monde avec une démarche grands comptes, mais cela demande des ressources, des systèmes et un certain temps d’apprentissage.

Challenge n°3 : définir un mode alternatif pour gérer la relation avec des grands clients non retenus dans la liste. Par exemple leur consacrer une ‘business review’ chaque année en présence d’un dirigeant commercial et un ou deux autres collaborateurs clés (qualité …).

Challenge n°4 : comprendre que les clients retenus dans la liste ne sont pas homogènes et peuvent avoir des attentes et modes d’organisation internes très différents. Cette réalité implique une certaine flexibilité sur la stratégie poursuivie avec chaque client, ainsi que sur le rôle et les activités des acteurs en interne.

EXECUTIVE SPONSOR

Evidence n°3 : c’est quasiment un phénomène de mode. Quelle entreprise n’a pas nommé chacun de ses plus grands dirigeants ‘executive sponsor’ d’un ou plusieurs de ses 15 à 30 plus grands comptes ?

Challenge n°5 : expliquer aux dirigeants le rôle qui est attendu d’eux, les règles et modalités de leur intervention, afin qu’ils restent acteur de l’équipe et en support de celle-ci (et non l’inverse) et qu’ils établissent le bon niveau relationnel avec les interlocuteurs clés chez le client et en interne. Souvent, ils n’en font qu’à leur tête, c’est ça le challenge.

INFORMATION

Evidence n°4 : l’information est sans doute la plus forte attente d’un client grand compte. Eh oui, même avant les prix ! De l’information la plus prospective aux analyses à valeur ajoutée issues des données transactionnelles ou techniques, nombreux sont les axes de travail à creuser, surtout à l’heure du digital.

Challenge n°6 : Ne paniquez pas si votre client vous demande obstinément de lui communiquer vos données de coût en invoquant l’approche ‘open book’. Demandez-lui de vous présenter un autre fournisseur pleinement satisfait de cette approche, et attendez. Concentrez vos efforts sur des informations plus axées sur la valeur : échanges sur les évolutions technologiques ou normatives, données et analyses essentielles à son rapport RSE, comparatifs de consommation et de performance de ses différentes usines, …. Le challenge, c’est de l’imagination et de l’écoute, ainsi que la construction des systèmes d’information qui permettent de faire tout cela.

ACCOUNT MANAGER

Evidence n°5 : le faire précéder de la mention ‘strategic’, ‘global’, ‘key’ voire ‘national’ et vous voilà à la tête d’une équipe de SAM, GAM, KAM et NAM.

Challenge n°7 : constituer une équipe qui coûte beaucoup moins cher que ce qu’elle va vous rapporter, tout en ‘staffant’ correctement votre dispositif commercial en regard des organisations clientes. Or les interactions clients doivent souvent se réaliser à plusieurs niveaux : central (mondial), régional (Europe), national (France), site (usine de production) et sur plusieurs dimensions : R&D, technique, marketing, achat, procurement, logistique…

Challenge n°8 : ne jamais laisser un S/G/K account manager croire que son travail principal est de négocier les prix et les volumes. Encore moins un Executive Sponsor. Plus facile à dire qu’à faire.

PRIX

Evidence n°7 : une forte attente des grands comptes est de pouvoir négocier, à la baisse, des prix uniques sur la base de leurs volumes d’achats globaux. Cela sonne comme une crainte chez certaines entreprises qui montent une équipe grands comptes, et cela n’est pas démenti par les entreprises qui montent une équipe d’acheteurs centraux.

Challenge n°11 : savoir dire non et déplacer la discussion sur le terrain qui devrait faire l’objet d’un consensus : une forte croissance des échanges, rentable pour le fournisseur et créatrice de valeur pour le client. Mettez en avant les fondamentaux de votre business model et organisation qui rendent très difficile, voire impossible, d’accéder à cette requête, surtout sans contrepartie.

Challenge n°12 :  la réalité est que vous allez être confrontés à des négociations à plus fort enjeu, avec des clients disposant d’un pouvoir de négociation plus grand. Il est nécessaire de renforcer vos compétences en négociation et d’investir pour créer un rapport de force plus favorable.

MOBILISATION

Evidence n°6 : la réussite d’une relation grands comptes repose sur de multiples décisions et actions prises ou menées par beaucoup plus d’acteurs que les parties prenantes de 1er niveau chez vous et chez votre grand compte.

Challenge n°9 : la mobilisation en interne au quotidien est l’affaire des account managers, et cela peut être harassant dans des entreprises qui opèrent sur plusieurs continents au travers de 20 à 25 business unit différentes. La dimension culturelle est un point crucial, et c’est bien une des responsabilités des executive sponsors.

Challenge n°10 : n’oublions pas que le client est lui même confronté à des difficultés de mobilisation parfois aussi profondes, et qu’il peut surestimer sa capacité à faire exécuter les engagements qu’il a pris avec vous. Dans les cas extrêmes, revenir au challenge n° 2.

REGIONALISATION

Evidence n°8 : il est admis que, de plus en plus, les entreprises concentrent leurs achats au niveau mondial et demandent un interlocuteur unique à leurs fournisseurs. Pourtant, une tendance croissante consiste à organiser les entreprises mondiales par grande région, chaque région étant responsable de ses résultats et des prérogatives associées, notamment les achats (les achats centraux se concentrant sur les méthodes et les analyses).

Challenge n°13 : mentionnons donc le RAM (regional account manager) dans notre liste, qui doit parfois trouver sa place dans votre organisation. En faisant le lien avec le challenge n°4 (diversité des clients), on ne saurait trop insister sur la complexité inhérente aux clients et donc la flexibilité nécessaire de l’organisation grand comptes. Combiner flexibilité, lisibilité, clarté et efficacité de l’organisation grands comptes, telle est la question !

 Philippe Plunian, Partner at Powering
philippe.plunian@powering.com
+ 33 6 80 89 68 42
www.powering.com

Philippe Plunian specializes in the formulation and execution of customer-focused business strategies, sales & marketing transformation, sales efficiency and enhancement of pricing capabilities / execution

At Powering, we help our clients grow their topline. We produce concrete results and work on the levers that generate maximum impact

Articles similaires